教育新思維

談學校組織變革的經營概念與策略

撰文◎鄭理謙（國立臺北科技大學技術及職業教育研究所研究生）

壹、前言

　　近年來，由於國內政治及社會環境的轉變，教育改革的呼聲不斷，許多教育改革的議題及方案均指向學校必須從根本改革做起，學者專家強烈呼籲「我們必須思考學校組織方式、學校系統運作、教學進行方式以及制定合適的學校目標」（Darling-Hammond，1992；Goodman，1995）。

　　學校組織產生前所未有的變革，除了校園民主化的腳步持續加速，各級學校組織也出現「重建」（Restructuring）或「再造」（Reengineering）的現象（吳清山，2002）。

　　從教育改革總諮議報告書（1996）提出的教改理念：教育鬆綁、學習權的保障、維護父母的教育權、教師專業自主權的維護，到《教師法》公佈，學校成立教師會與教師評議委員會，聘任教師；制定各級學校學生家長會設置條例及教育基本法，授予家長參與教育事務與教育選擇的權利；修訂國民教育法及其施行細則，國民中小學實施校長遴選制與校務會議比例代表制，使得國中小學的行政運作產生極大的變革，特別在學校行政運作的過程中，增加許多協調與溝通的流程。

　　民國八十九年教育部公佈「國民中小學九年一貫課程暫行綱要」，並於九十學年度開始實施，其課程特色與精神強調課程統整、協同教學及學校本位課程的規劃與發展，此項歷史性的課程改革，在執行上雖然賦予學校及教師相當的自主與彈性，卻也帶給學校、教師前所未有的衝擊。另外，為落實學校自主經營，激發其內在的自生力量，讓學校有足夠的空間與彈性，培養學生具備基本學力，各縣（市）在自主經營的精神下，相對地要求學校的績效與提昇教育品質，不斷進行學校評鑑與教師專業評鑑。尤其在八十七學年度推出「建立學生輔導新體制」─教學、訓導、輔導三合一整合實驗方案，以整合教訓輔的計畫充分發揮輔導學生的功能，九十一學年並提出「國民中小學組織再造及人力規劃試辦方案」，在員額總量管制之原則下，希望賦予學校組織彈性，以因應九年一貫課程實施，並呼應學校本位管理，落實績效責任制度（教育部，2002）。

　　經過這些年來，學校為執行政府諸多的教育改革政策，同時面對內外環境的變遷與壓力，不可能以不變應萬變的態度抗拒改革，學校組織必須不斷調整與變革加以因應。在教育的變革過程中，學校經營與領導策略不應只是改變現有狀況，而是要進行深層變革，重新建立新的思考模式及行動策略，因此學校組織變革的經營與管理成為學校組織的重要課題。

貳、學校經營的核心理念

學校經營的核心理念可以分為：以學校為本位、學生主體、教師專業自主、民主多元參與、追求績效五項，有關學校經營的議題可從這五方面來做延伸探討。

　　我國行政院教育改革審議委員會於八十五年完成教育改革總諮議報告書，提出教育鬆綁、帶好每位學生、暢通升學管道、提昇教育品質、建立終身學習社會五大方向（行政院教改會，1996）。面對瞬息萬變的教育改革及生態改變的學校組織，學校經營的理念有下列五項：

一、學校本位

任何組織的變革及改革，不論是學校或是企業，都是必須先從其本身的主體性來看，然而教育改革回歸學校本位是各國學校行政革新的重要潮流，建立以學校為中心的管理方式，落實學校自主經營，賦予學校組織架構的彈性（行政院教改會，1996），保留學校的辦學空間，讓學校充分發揮能量、發展特色，這些非常重要。基本上，學校本位是指教育行政機關將學校相關事務授權由學校層級自主決定，做決定的過程由學校相關人員共同參與，並由學校擔負績效責任（林新發，1999），教育主管機關應居於監督、評鑑與協助的地位，尊重學校教育的專業自主，減少不必要的管制，因為只有學校本身最瞭解自己的優勢條件與限制、需求與發展，才能激發學校革新及適應能力。

二、學生主體

　　學生是學校教育的主體，學校成員要維護學生的安全與尊嚴（高市教育局，2002），其學習權是國民的基本人權，要帶好每位學生，發展適性適才的教育，應該在確認學生的主體性與保障其學習權的基礎上，因此，為保障學生的學習權，學校應合理設定教育目標、提供合適的學習環境、建立對學生基本人權與學習權的保障（行政院教改會，1996）。學校因學生而存在，教師因學生需要而被聘用，當學校沒有學生時，學校自然沒有其存在價值。如果我們能從這個方向去思考，就很容易找到教育的本質與主體，很多改革措施的優先性都可不證自明。特別在國民教育階段，它並非精英教育，學校經營者能以人文關懷、全人教育為精神，以學生為主體，考量學習者的需要，採取個別化、人性化的教育方式，提供一個讓學生快樂學習、充分發揮潛能的環境，相信是可以更精緻、細膩地照顧到每位學生（李明堂，1998）。

三、教師專業自主

　　教師專業自主權是教師為遂行其職務，需要就其專業知識運用之自由裁量權。教師在學校應參與課程發展、教科書選用、教材教法、教學評量之研討與制定，尤其屬於教學專業，除了違反法令規定，應受到尊重與保障。Murphy（1992）企圖改變教師的角色，從「受雇者」、「裝配線工人」的角色，轉型成為「領導者」、「專業人員」的角色。張德銳（2000）指出，要讓教師對其教學工作有更多的專業自主權，同時也要讓教師參與、主導學校教育的革新工作。教師是教育改革的主力，如何讓教師在專業能力的基礎上發揮自主與責任、加強教師的專業成長、提昇其專業素質，皆是刻不容緩的事。

四、民主多元參與

　　校長對學校教育負有成敗責任，對教師之教學及服務有協助、監督及評鑑之責，而各項法令公佈實施，不論校長遴選、校務重大事務的議決、課程的發展、教科圖書的選用、教師的評審聘用，法令也都明訂教師、家長、社區人士與學者專家參與學校決策的管道與法定的人數，以促進多元參與，讓決策過程更民主化。最近不少家長團體積極推動「學生家長參與教育法草案」立法工作，主要是為了貫徹家長行使教育選擇權與參與權，以保障學生學習權及受教權。許多學者（Hess，1991； Marburger，1990；Murphy & Hart，1988）亦主張在學校本位管理的實務中，應賦予家長和社區人士參與決定的權利。

五、追求績效

　　《教育基本法》允許家長教育選擇權之後，教育的市場導向將成為中小學教育發展的主流之一（王如哲等人，1999），面對教育改革與學校組織調整，中小學必須講求辦學績效，雖然主管教育行政機關以學生總量管制來遏止學生越區就讀，卻難掩被管制學校辦學績優的口碑。事實上，教育局辦理的校務評鑑與各項教育活動的訪視，都有形無形顯示學校的辦學績效。因此，各校為追求績效責任，如何讓家長及社區人士充分瞭解學校的發展目標、學校特色、資源運用、未來展望實為重要。其次，更辦理學校評鑑與教師專業評鑑，透過評鑑診斷學校問題、提昇教育品質、發展學校特色、持續追求績效。

參、學校組織變革經營上的策略

學校組織變革經營上的策略：由下而上的學校本位管理；尊重學生差異，以學生為主體；賦權增能，提昇教師專業自主權；多元參與，重視民主決策過程；反省觀照，追求辦學績效。

　　從上述的學校經營理念核心發現，不論是一個學校的領導者或是企業的主管在面對外在環境的變化時以及學校本身人員或企業員工，如何在面對這一浪潮的變化之下有所因應。當身為學校的經營者能運用上述理念做一探討，可以發展出以下的經營策略如下：

一、由下而上的學校本位管理

行政組織與人員配置：

因應九年一貫課程實施與學校本位管理，各校可依實際需求決定其組織架構及人員調配，進而提昇行政效能。其次，減輕教師的行政負擔，符應學校專業需求與教師專業自主。

學校本位課程：

學校的本位課程應由課程發展委員會成員共同根據學校的條件、社區的特性、學生的需要與家長期望，然後結合教師專長與社區資源加以規劃，學校經營者可引導本位課程發展而非主導。

發展學校願景：

願景是學校成員共同思考的結果，有助釐清組織變革的方向，並引導、整合及激發組織大部分成員的行動。學校塑造變革方向的願景，發展達成願景的策略是學校組織變革行動的基礎。

二、尊重學生差異，以學生為主體

以學生為主體的活動：

學校辦理各項教育活動應考慮學生的興趣與需要，以培養學生各方面的基本能力，如辦理自治市長選舉及成立自治市政府，生活技能考驗、專題研究、藝術季活動等，豐富孩子的生命內涵。

維護學生的受教權：

安排教師課務時，除了兼顧教師專長、志願及公平勞逸均衡外，特別要重視學生的受教權。行政應以支持教學為主，不可因行政需要耽誤學生的課業，尤其各項開會更不能耽誤學生的受教權與安全。

三、賦權增能，提昇教師專業自主權

策略性應用：

與教師會相處之道，一方面提供行政資源，引導其朝向專業成長的方向，如辦理教師進修，給予經費補助；另一方面尊重教師會在學校的地位與功能，與教師權益有關的章則，能與教師溝通協調，在維護教師專業自主與學校行政運作上取得平衡點。

共同規劃專業成長課程：

整合學校行政與教師會辦理之研習進修活動，鼓勵學校同仁擔任講座，建立知識分享與組織學習的文化，也唯有能營造教職員間相互關懷與尊重的組織氣氛，才有彼此分享的可能。

建立學習型組織：

規劃長期性教師在職進修活動，鼓勵教師進修研究，讓學校形成一股學習的風氣，學校的領導者更應率先學習，才能鼓舞學校組織成員參與學習。

四、多元參與，重視民主決策過程

引進家長與社區志工人力資源：

運用社區人力資源，協助學校各項事務工作，建立各項志工組織運作辦法，使其自行運作，提供對話窗口與溝通的橋樑，學校從旁協助、支持、關懷、感謝與加油。

家長參與教育事務─親師合作：

依照各級學校家長會設置條例，各班成立班級家長會，讓家長走近學校進入教室，協助班級與學校教育事務。如晨間教學、戶外教學、校務會議、課程發展委員會、教師評議委員會、教科書選用委員會、教師專業評鑑等，都有家長代表參與決策。

教師參與各種規範和制度的訂定：

當今權利意識抬頭，學校難以完全依校長旨意處理行政事務，特別與教師權益有關的事務，像減班超額處理原則、不適任教師處理程序、教師授課原則、級科任分配或輪替辦法、教師公假進修超額處理原則、優良教師選拔辦法、教師專業評鑑實施要點等，與教師權益息息相關，必須有明確章則讓教師充分瞭解，行政才能順利運作，辦法的制定也應把握多元參與的民主法則。

五、反省觀照，追求辦學績效

實施校務的自我評鑑：

Peter Senge認為一位學校經營者，不只要 「Working Hard」更要 「Working Smart」。因此，經常實施學校的自我評鑑，可以不斷自我改進、發展學校特色、提昇績效。

實施教師的專業評鑑：

經由教師專業評鑑以提昇教學品質，促進教師專業發展，維護學生學習權益。其次，透過評鑑激勵教師成長，以診斷、輔導方式提供教師自我反省教學機會。

培養教師善用資訊科技的能力：

為提昇學校行政效能，學校成員均能掌握組織各項資訊，運用資訊科技與網路在學校行政事務的處理上，培養教師能將資訊科技融入教學的素養與習慣。

肆、一所學校的變革經營與管理策略

一、持續進行對話

　　與教師、家長持續溝通教育改革的觀念與作法：利用教師進修時間，透過演講、影片欣賞、研習，不斷提供新的觀念、作法、思維，讓教師有省思的機會。經由不同管道與家長溝通，從召開班級家長會開始，學校家長會每月發行學校家書（由校長親自撰寫）、親師的通訊，讓家長瞭解學校的經營理念。

二、掌握關鍵少數

　　對於學校具有改革理念的教師，組織教育改革推動小組，負責規劃各項改革措施，如推動小班教學的讀書會；班群組織的實驗工作；九年一貫課程的推動小組；資訊種子團隊，鼓勵將實驗成果出版，安排參與成員與教師分享經驗，並至校外推廣。

三、形成改革氣氛

　　利用學校經營者更換之際，推動新的措施：引進家長的力量，辦理親師合作，各種義工組織，成立班級親師會；改變年級戶外教學型態，以班級或班群為單位進行；考試週的推動，考試後不放學；改變評量的方式，以多元評量代替傳統紙筆測驗；推動開放教育，如學生的專題研究、學習步道，尊重教師的專業自主權，實施教師專業評鑑。

四、給予改革團體資源

　　建構一個讓教師充分發揮專長與潛能的平台，且教師願意彼此分享。對於願意做事的教師給予行政的配合與充分的資源，有做事的人就有「特權」，學校的領導者隨時協助解決相關問題與支持，讓教師自願、喜歡做事，而非命令他們做事。

五、透過團體學習

　　以團隊參加各項教育改革研習，將學年的領導者結合，由校長帶隊參加九年一貫課程的研習，利用腦力激盪的方式作學校的SWOT分析，運用系統思考，發展學校願景和學校本位課程的發展。低年級教師全體參加新課程的研習，透過共同的思考與實作，培養彼此的工作默契與價值。

六、任用有創新思考能力者擔任行政幹部

　　不斷鼓勵有專業、有創意思考的成員擔任領導者，從各項教育措施重新思考新的作法，如以生活主題代替中心德目；成立自治市政府延續自治市長選舉；培養學生領導與做事的能力；辦理特教活動，普遍推廣幫助特殊學生的情懷；成立資訊融入教學種子教師；協助教師應用資訊於教學上。

七、重視民主決策的過程

　　學校各項決策的形成，透過民主的機制，對成員的意見能事前的徵詢與協商，如校務會議、課程發展委員會、教師評議委員會、教科書選用委員會、教師專業評鑑小組的代表與召開均依規定，制定學校各項行政章則，建立制度，讓組織在一定的軌道上運作。

八、轉移反對者的目標，答應反對者的要求

　　在變革的過程中總有反對者抗拒組織的變革，甚至形成一股阻礙的力量。領導者掌握資源的分配，對於反對者的要求在不影響改革方向的情形下可以答應其要求，甚至提供部分資源給予反對者，轉移其目標，例如：補助學校教師會辦理教師專業成長進修研習鐘點費，第一年全部，第二年一半，第三年不補助，引導學校教師會發展方向。鼓勵重要的反對者進修高級學位，分散反對力量。

九、未急於全面改革，採取逐步漸進

　　都會大型學校不易轉型，大船要轉彎，要走較長的距離繞大圈，否則太快會翻船，大船有.70%.至.80%.的成員划水，就會逐步前進，少數.20%.的也不敢落後太多。要啟動末梢神經而不是加大心臟馬力，深怕心臟負荷過大而衰竭。學校實施教育改革措施，從分階段、分年級先試辦，逐步漸進，即使組織調整，亦採取「動態微調」方式。

十、辦理學生主體性的學習活動

　　依據學生的興趣與需要辦理各項學習活動，例如：創辦有線電視臺、藝術季活動、國際文化交流、自治市長選舉與成立自治市政府、生活技能考驗、專題研究、學生美展、生涯博覽會、童軍活動等，統整學習經驗，培養學生的基本能力。

十一、組織調整與運用社區人力資源

　　行政組織增加研究發展組，負責課程發展與領域小組教師進修，出納工作由幹事兼任，讓行政運作更順暢。學校多項事務性工作徵求義工幫忙，包括：交通導護義工、圖書館義工、美綠化義工、環保義工等，義工以退休教師、家長與社區人士為主。

十二、建立願景，深耕學校文化

　　成立學校願景小組，研究分析學校的各種資源、教育活動，而學校未來的發展方向則透過小組討論、公開座談、校務會議討論形成。將「溫馨、快樂、創新、卓越」定為學校願景，其內涵為塑造一個溫馨的校園，讓孩子在此校園中快樂學習、健康成長，且培養創新的思考能力，追求卓越的人生。

　　一所都會學校，龐大的組織系統，經過五年的改革，大船真的轉了彎，透過主管教育行政機關近三年的訪視評鑑，可肯定變革領導的暫時成果。在校務評鑑報告中委員給學校的評語為：「該校學校經營與班級經營等均秉承傳統績優之外，更積極主動投入與努力，企求突破與創新，把學校推向另一高峰。綜觀所為，堪稱『務實中有卓越，卓越中有務實』。學校除了繼續發展以外，正透露另一道曙光。」另一評語為：「該校行政作為，有理念、有目標、有方法、有步驟，推動得法，不急不除，運作順暢，而老師各盡本分，樂在教學，校園氣氛和諧，這或許是該校校長所堅持的『以學生為主體，尊重教師專業』理念之反映與結果。」

伍、結語

　　教育改革不僅是解構的過程，更是一個再造的過程（A Process Reconstruction）（林新發，2001）。這些年來教育生態產生極大的改變，不可否認，校長仍是決定一所學校的風格與績效的關鍵，而校長的辦學理念又決定學校的文化與素質。如何堅持教育改革理念，再將理念化為領導策略，是學校效能的重要基礎。學校經營者應提供優質的學習園地，讓親師生共同參與，讓教師展現專業，建構一個讓組織成員願意彼此分享與發揮專長的平臺，營造一個公平對待的環境，是學校發揮效能的重要途徑。

參考書目

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